半岛综合体育下载阿里高管眼中的华为灰度管理注：本文根据 12 月 13 日冉涛、俞朝翎在创业酵母频道的直播整理而来，部分内容有改动，直播回放请关注并搜索视频号“冉涛讲识人”。

　　12 月 13 日，华为 COE 专家冉涛做客创业酵母直播间，与阿里铁军原主帅俞头共同探讨华为灰度管理的精髓。任正非说：华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功。而华为独创的灰度管理法，是其人力资源成功方的核心精髓。在这方面，冉涛老师作为华为前人才招聘总负责人有最为深刻独到的理解，而俞头作为阿里铁军原主帅在业务和组织建设上也有自己独特的心法，两位老师思想的碰撞必将为企业管理和人才发展领域带来启示性意义。

　　01 华为为什么学不会？02 水土不服？华为的管理体系如何落地03 如何发挥铁三角威力，让班长决定战争？04 绩效考核，如何助力业务腾飞？05 针对不同类型人才，如何人尽其才？

　　这些年中国企业掀起了学标杆的热潮，学阿里，学华为。但很多人讲阿里可以学得来，但华为学起来就很费劲。这是为什么呢？华为的成长其实是有阶段的，今天华为人力资源体系有 7, 000 人，很多公司的人力资源部可能就 7 个人，体量的差距是现实存在的，7000 人持续奋斗的结果我们是根本学不到的，所以绝对不能简单模仿接近1万亿的华为，而要回到华为成长过程当中，把它成功的精髓抽取出来。

　　，老板强企业就冲出来了。1- 10 这个阶段，是产品红利，组织好的团队搞出来领先的产品是关键。第三阶段叫做管理红利，能不能从人治到法治管好人是非常重要的。几十亿的企业会遇到一个共性问题，很容易组织臃肿，人浮于事，然后内耗就来了。所以这个阶段最重要的是真正以规则而不是个人进行治理，这是一个很重要的拐点。第四个阶段，百亿到千亿这个阶段，我把它定义为领军人才红利，这里的红利不仅仅是说从 985、211 招了一些牛人，而是有没有独当一面的商业领袖，这一个阶段是考验人才的厚度。最后，千亿到万亿阶段是一个战略红利，特别这四年来遭受美国的打压，华为做到了很多不一样的事情。但这个事情不是现在开始做半岛综合体育下载，而是10 年前甚至 15 年前就开始布局，才有今天这个基础，所以这叫战略红利。

　　90 年代中期华为也尝试过一些东方式管理方法，但管来管去发现很多问题。所以任总就问，那西方企业，他们是怎么度过这个阶段的啊？华为一众高管在 97 年就去美国取经，取回了 IBM 这个导师， 华为开始坚定的向美国学习科学管理，

　　今天的企业家能不能自己王在法下？能不能也变成一个遵守纪律者，这对于创始人来讲是一次重要的挑战，也是华为这个企业让人觉得神秘的地方。很多人说华为是个军事组织，实则不然，华为其实是一个法治组织，这才是今天学华为的一个要点。

　　很多企业学华为想从分钱开始学起，学虚拟股权制度。但国有企业很多领导说，听得很好学不会，股权分不了。民营老板也打鼓，把股权分了，企业能做那么大吗？分好钱是很难学习的一个点。但是如果把分配这个事情再拨开一层说，华为不能上市，所以它只有分红权，也就是收益权，这个收益权背后是如果不能很好地挣钱，其实很难很好地分钱。所以我们要向华为学习的是怎么挣钱，挣到钱分钱就不难了。

　　过去的十几年是华为快速增长的过程，2008 年的时候华为有9万人，人均收入是 20 万，到了 2019 年，人均收入达到了 90 万，十年时间从 20 万达到 90 万，人均收入的增长幅度是4.5 倍。其实背后核心是什么？从 1, 000 亿的营收做到了 9, 000 亿营收，这样一个增长背后，员工数只翻了一倍，就是从9万人到了 18 万人。两倍的人创造了九倍的价值，

　　2006 年华为自己构建了一套人才素质模型并应用到了这个招聘当中，当时的想法是能不能用一套模型来选未来的商业领袖，当时其实看不清楚，但是现在清楚了，人才辈出背后就是这套模型在发挥作用。

　　我这 6 年创业，也用这个模型给很多企业做干部评估，评完了其实得出了一个非常惊人的结论，就是如果按照华为的招聘标准，我们这六年评估的100多个企业近10000人的干部，达到华为标准的比例不到百分之一。

　　华为的晋升和降职严格以绩效为标准，绩效好升官发财。我在华为换了很多任领导，但绩效不会因为换领导而改变。在华为这套法治机制下，其实不用考虑跟对人的问题，基本上把事情做好就得到了应有的发展。这一套冷冰冰的制度其实是对人才最大的公平，

　　就是说组织了 10 万人，你给他安排什么事啊？如果安排的事不对，其实全是成本，要把这 10 万人安排好了，全是收益。所以华为层层的战略解码和战略管理体系在这个里面发挥了很大的价值。1, 000 亿怎么打？战法、策略、资源都是清楚的，这时再把好的人安排进去就能够充分发挥效果了。

　　铁三角组织架构提出最早是 2006 年对大客户销售岗位的一次反思，做 ToB 的大客户销售有个难点在于这个人需要是全才。第一得深刻洞察人性，能抓住客户的心理，第二得懂产品和服务，第三得有权力调动交付资源。所以大客户销售的复制就是个难题。那么华为的解法是什么？既然找不到全才，就把它一项一项地分解，一个人搞不定就三个，分工解决了可复制性的问题。第二个问题来了，那么 3 个比1个人，成本高了是不是？

　　如果 3 个人能搞定 3 个项目，这个买卖就是合算的。这一点上也印证了华为另外一个思路，叫做做厚客户界面。华为特别强调一点，人都在客户那就有机会抓到商机，坐在家里是听不到商机的，华为铁三角成功地做到了这一点。

　　然后第三个，这些人有了以后怎么能运行起来，没有负责人，推卸责任的问题怎么处理？所以第三个方面叫机制设计。

　　这个授权带来的好处就是让利润的小刀从自己割自己变成到客户那去，解决了刀向哪里的问题。第二个方面机制是后台部门的合作，比如说HR、财务、法务会帮助CEO行使审核权。但这时候又有问题，比如财务说，毛利不达标，这合同别签了。签不签这个合同跟他没关系，他的奖金不从签不签合同中来。这其实是铁三角组织里面的第二个拦路虎。所以华为在铁三角里面定了一个词叫支持，铁三角认为这个合同在我的授权范围内必须签，财务认为会亏损就应该派人一起做到赢利。所以这就是铁三角运作机制的另外一个精华，不要说问题，说解决方案，要跟业务团队一起去解决它。

　　所以很多公司学的时候只学了个形，两边的两端的机制没有建立起来，流程没有拉通，权力没有赋予，所以就变成了前面见客户的那个人永远是最没权力的人，这个组织就是个糟糕的组织。

　　在福利上我觉得华为遵循最低福利原则，除了加班有免费餐，其他都要花钱，一切货币化。但反过来如果你创造了价值，就给你发更多的钱，怎么花都可以。所以回到一个核心点上，就是怎么更多地挣钱。

　　那么这个好处在哪呢？第一个，真正的作战单元，其实并不一定只是前端，后面制造资源的人特别重要，所以华为用这种机制来拉平了大家的工资。用这种方式能招来很好的财务，很好的HR，很好的法务，为什么？因为给的钱研发和营销都是一样的，所以优秀的人都去了。其次，在晋升的过程中各种岗位都能上去，往管理层或是往专家晋升都是打通的，没有天花板。这个点解决不断成长的问题，成长了就有更高的收益。

　　举个例子2008 年的时候华为一千亿，人均 20 万，它是怎么来的呢？华为把薪酬总包和销售收入做了一个锁定关系，销售收入的 18% 就是薪酬总包，华为没有把薪酬当作人工成本控制，而是当做对员工的投资。当做投资研究的是产出的问题，当做成本研究的是如何节约的问题，这是两个不同的视角，这是第一层。

　　，战略薪资包给谁呀？比如说海思研发芯片，华为投了 15 年备胎转正，这就是一个战略投入，战略薪酬包得拿出来不断地投。

　　当时各个业务部门老大说找个专家，500 万年薪起 1, 000 万还打不住，这钱不愿意出。 人力资源委员会就决定拿出 3.5 亿美金来补贴，请来这些牛人第一年不算部门的薪酬包。第一年结束了，那第二年咋办呢？这就是个非常好的机制设计，第一年是公司承担费用了，如果这个人做不出价值来第二年就不要了。所以补贴一年，鼓励大胆引入专家人才。然后再在其他组织里面分，HR 、财务大家都要分。根据贡献有一个分配比例关系，这叫二层分配。

　　同一职级，a 是 b 的系数的 3- 5 倍，很多组织做绩效评价的时候，b是1.0， a 就是1.5， c 就是0.8，其实一点都拉不开差距。那华为为什么把它拉到什么3- 5 倍？差距这一拉开，就有竞争的动力了。所以从公司的收入到个人奖金，四步确定。

　　最后一个就是股权，公司对过去的突出贡献奖励股权，股权体现了你对公司的价值，价值高就多分股权，所以这样一来，大家又去抢那种不好干的，比如说为什么余承东愿意去搞终端？据说当时公司提出了给1亿股，每股七八块钱，相当于 7 个亿，而且这个年年要分红。所以股权变成长期价值了。

　　很多企业有这样的情况，一些重要干部就跟老板讲，把和财权给我，我来创造收益，但结果利润没搞到，这个组织还给带坏了。这里面就涉及到度的问题。这就是华为为什么会在用人的问题上搞三层闭环。在绩效评价上，作为直接领导有评价的建议权，a、b、c、 d 如何分等，但是不是直接领导说了算，隔级领导有权审议 a 和 d，保证没有不公平的情况。此后还有一层领导，这个领导去看组织绩效来审核团队 a 的比例，这个组织搞得一塌糊涂还要什么 a。所以就规避了一些人选择差一点的部门头。所以 3 层闭环，既保证了有权力，但是又限定了权力。

　　，目的是防止部门主义。财务的绩效指标是省钱，啥费用不花最省钱了吗？销售招待费不能花，出差的费用都要砍了，财务部门的KPI 好看，那销售就会闹意见啊？不让出差，不让请客吃饭，怎么搞业务呀？双线评定就是财务制约销售，销售对你财务同样有考核，你说你是a，我说不行，你得是 c ，这叫双线评定。所以必须是全流程的增值，限制容易关起门来搞内斗的绩效指标。这样一来，绩效靠谱这件事情就变成公司一个铁律和法则。最后，要管住底线，其他的业务你可以在授权范围内随便干，但是在范围外，底线上任何人不能突破，这也是华为做得好的地方。

　　首先华为的人力资源其实承担了三个角色，一般讲人力资源都是服务，其实在服务之上还有一层叫赋能，赋能干部。还有一层叫监管，监管。所以我经常跟大家讲，要做一个真正的 HRVP ，一定要监管，替老板把用人这个问题监管住，然后才是赋能，第三才是服务。

　　怎么样整合全球资源为我所用是老板提出来的要求，因此我们就做了规划，华为某一领域的全球总部不要放在深圳，放在人才聚集的地方。第一个标杆案例是华为的全球投标中，原来这个中心就放在深圳，技术专家写中文技术方案，然后翻译翻译成英语，招投标过程就有很多错误。所以当时做的第一个全球能力中心项目就是把全球招投标中心放到马来西亚的吉隆坡去，虽然马来西亚 2, 100 万人口里面华人不多，但是人口质量都很好，基本是中文进英文出，家里讲中文，但是学校是英文，所以你讲中文他能给你出来英文，非常地道。自从搬过去，华为的投标质量就大大提升。而成本上，在国内 5 万招一个英语优秀的技术专家很难，马来 1 万马币就可以。

　　华为类似的中心还有很多，印度人国际商务谈判能力很强全球谈判中心设在印度；资金管理中心放在荷兰的阿姆斯特丹，那是全球一揽子货币交易最全的地方；数学中心放在法国，法国有两位洛伦兹奖的获得者，这是数学界的诺贝尔奖......

　　所以后来为什么华为手机可以在短短几年时间里跟苹果PK？跟华为的全球能力中心建设的战略有关。这就是我们的 b 计划。这个战略使得华为的手机不是东莞生产，深圳设计的，而是全球力量的集合体，所以产出非常迅速。所以 OPPO 和 vivo 为啥追不上，小米为啥涨不起来？后面是全球化的资源整合，这也得益于人力资源的 b 计划，所以这个计划其实是公司级的战略，人力资源做的承接而已。

　　，前华为全球招聘总负责人，资深人力资源管理专家，畅销书《华为灰度管理法》作者，现任百森智投（深圳）科技有限公司董事长。

　　，原阿里巴巴全国直销总经理、创业酵母创始人。 一手培养和打造了 6000 多名的中供铁军，铁军文化的缔造和传承者。