英特尔帝国如何建立、如何瓦解？1956年，肖克利（Shockley）因为晶体管的研究，获得了诺贝尔物理学奖，并创办了肖克利半导体公司。这家公司吸引了众多半导体精英们，包括随后创建了英特尔（Intel）的戈登•摩尔（Gordon Moore）和罗伯特•诺伊斯（Robert Noyce）。

　　也是在1956年，出生在匈牙利的安迪•格鲁夫（Andy Grove），因为看到国内局势的动荡，不得已从匈牙利边境，走线逃到了奥地利，并以难民的身份来到了美国。

　　1968年，摩尔和诺伊斯准备创建英特尔公司，并找到了投资人亚瑟来募资。据说，亚瑟对他们提了一个一票否决的要求：必须招募格鲁夫作为第一名员工，不然一分钱都不会给。

　　格鲁夫是一位非常偏执的工程师，据海外播客Acquired考证，格鲁夫还没参加工作时，纽约时报就写了一篇关于格鲁夫的专题报道《难民领导工程师班》，描绘了格鲁夫在工程方面的突出能力。

　　格鲁夫加入后，不仅提升了英特尔制造的能力，更重要的是，力排众议，拍板确定了英特尔的转型，完成了一次从死亡到辉煌的跨越。

　　英特尔班子组建好之后、钱也到位了，产品则选择了存储器。当时业内主要用的是磁圈存储器，但是英特尔决定将半导体技术来作为存储之用。

　　公司成立9个月后，型号“3101”的内存产品便问世了。产品卖得还不错，至少避免了开局就挂的创业惨案。而更加惊艳的则是随后发布的型号“1103”，这是全球首次采用了MOS（金属氧化物半导体）工艺。1103型号，实现了单位内存成本的大幅下降，市场大卖。

　　凭借着优秀的设计、以及领先的制造工艺，英特尔在存储领域的销售，节节攀升。1974年时，英特尔拥有80%左右的市场份额，是当之无愧的市场霸主。

　　1950年6月，朝韩冲突爆发，五角大楼随后也将日本被定位为“亚洲桥头堡”的战略地位，美国开始对日本进行包括资金、技术等方面的扶持。

　　在1970年代，美国公司就会把一些半导体订单交给日本来生产。而日本也在举国发力，1976年，日本政府联合五大企业成立研究所，募资720亿日元，专攻半导体。

　　技术上，在256K、1MB等技术关口，遥遥领先。成本端，工程师极致内卷。销售端，价格永远比美国企业低10%。当年100美元的产品，被日本卷到5美元。最终，美国存储企业节节败退，英特尔也压力山大。

　　1985年初，格鲁夫和摩尔在英特尔办公室，讨司如何发展。最终结论是，如果新聘任一位CEO，那么他肯定会决定“退出内存业务”。

　　于是，格鲁夫和摩尔两个人，起身走出办公室，然后又重新回到了办公室。这个行为的意思是说，两个人先解雇了自己，然后又重新雇用了自己。不同的是，解雇的是聚焦内存的人，雇用的是转型的人。

　　虽然格鲁夫和摩尔完成了心理上的转型，但公司内部，并不统一。内存业务的高管，纷纷请战：内存还能打一打，工厂可以搞搞技术升级。以至于更换了两三个工厂负责人后，公司员工们才逐渐确信，真的不做内存了。

　　英特尔随后聚焦于CPU，成就了一番传奇商业故事。英特尔在CPU领域成为霸主，原因有三点：一体化、大客户和Inside营销。

　　芯片领域，有三种模式：纯设计公司、纯制造公司，以及设计、制造都做的公司，也就是IDM。英特尔正是一体化的代表半岛综合体育登录入口，而那时候，纯制造公司也不成熟，毕竟1987年台积电才刚成立。

　　一体化对能力要求高，但是软硬结合会更好，产品性价比非常突出。这得益于英特尔的工程师文化，正如格鲁夫说的“偏执狂才能生存”。在14nm技术之前，英特尔的芯片制造能力，也是一骑绝尘。

　　英特尔大客户战略也很成功。IBM当时是计算巨人，而它养肥了两家公司，一个是做内存的英特尔，另一个是做系统的微软。当时的微软和英特尔，还都是“小弟”，为了更快发展，双方也形成了“Wintel”联盟，让英特尔具备了软件一样的爆发力。

　　在营销端，英特尔也妙计不少。最著名的就是1991年推出的“Inside”战略，和80后们耳熟能详的“等灯等灯”广告音乐。Inside并不只是个图案，而是合作：任何标识Intel Inside的PC商，都可以得到英特尔付给的广告费，这笔钱从购买芯片的费用里计提。

　　这个营销策略，当时也遭到不少质疑。尤其销售部门会直观觉得，这钱是自己出的，没效果怎么办。但是，也还是格鲁夫，最终拍板必须支持。

　　最终，这个营销策略，让英特尔从幕后走向了台前，从一家to B公司成为了具有C端影响力的品牌。多年后，这个策略也被电池商宁德时代学习。

　　靠着制造、客户和营销的“三板斧”，2000年时，英特尔市值达到3000亿美金，CPU的绝对霸主。而英特尔的“三板斧”中，格鲁夫占了一个半。他就像老黄一样感叹，幸好来到了美利坚。

　　英特尔帝国的倒塌，来自于两根巨柱逐渐被“腐蚀”：一体化优势减弱、CPU市场被瓜分。而这一切的根源都在于“PC市场太舒服了”。

　　裂隙往往从内部开始。由于在PC市场的巨大成功，以及格鲁夫退休后，英特尔对于芯片制造升级，就没有那么偏执了。

　　一方面，设计-制造交替升级的Tick-Tock战略，虽然可以带来产品更新的需求，但是也降低了重大创新的可能性。另一方面，英特尔也逐渐忽视了，制造是门技术，需求越多样化，技术才会越来越好。

　　躺在PC市场的英特尔，逐渐掉队。当台积电开始采用EUV光刻机时，英特尔还在考虑用DUV来实现制程提升。当制程缩小到10nm时，英特尔突然发现：

　　半导体在美国一度被认为是“夕阳产业”了，芯片公司也大部分聚焦在设计领域，赚取高毛利。如果不是东方大国的崛起，估计并不会被那么重视。

　　对制造的忽视，以至于即使台积电从中国带了工程师过去，发现也还是缺人。甚至连熟练安装设备的专业技工都不够。台积电美国工厂不得已推迟再推迟。

　　当英特尔丧失了制造的领先地位后，设计再好，也无法问世。以至于公司内部开始呼喊，再造不出来、就要用台积电了。相反，采用台积电工艺的AMD、英伟达、高通，产品都不断升级，抢占市场。

　　另一家坚持IDM模式的公司是三星。三星既有芯片设计、芯片制造，还有手机。似乎更加封闭，难度更大。从理论看，确实如此。但是，如果理解三星和韩国几乎可以划等号的关系，就不难理解，为什么英特尔不行了、三星还可以。

　　国家财阀的背景，确保三星可以源源不断地烧钱。另外，韩国的工程师，也依然保持着卷的状态。有钱、有人，自然也不会掉队太多。

　　移动端对于功耗要求更高，因此，传统的X86架构，并不好用。而更精简的ARM架构，虽然最初功能不完善，但胜在功耗小，逐渐成为移动端的青睐。

　　比如，苹果发布第一款iPhone时，就找到了英特尔，但英特尔觉得苹果报价太低了，就拒绝了。结果苹果大卖，即使当时的报价，用销量来平摊的话，英特尔都是大赚特赚的。

　　再比如英特尔也获得了ARM认证，可以开发产品，但英特尔并没有想着提升产品性能，反而是向苹果等客户发号施令，让客户的设备来适应自己的芯片。

　　最终，苹果虽然2005年就开始在Mac电脑上使用英特尔芯片，但是，2020年后，苹果还是宣布：英特尔芯片不用了，而是用自研的ARM架构芯片。

　　虽然英特尔挖来了苹果Mac系统架构总监，担任公司CTO；虽然英特尔CEO表示，会用更好的芯片赢回苹果业务，但慕容老师深刻地指出：

　　英特尔是既丢掉了技术地位、也丢掉了客户。而移动端的市场，逐渐被高通占据。高通在通信领域牢牢占据了CDMA专利，通过“买基带芯片，送处理器”的模式一路高歌猛进。

　　1985年，格鲁夫拍板英特尔转型CPU的时候，黄仁勋也迎来了一次命运小转折。他从CPU领域的“老二”AMD跳槽到了LSI公司。而这家公司业务正是“图形处理”。

　　1993年，黄仁勋成立英伟达，并推出了GPU产品，逐渐成为了英特尔的巨大对手之一。尤其AI领域，GPU的计算模式，完胜了CPU的逻辑运算，成为各大AI公司的主要采购需求。

　　Intel也不是没看到GPU市场，也发布了Larrabee架构，试图把GPU和CPU进行融合。结果被黄仁勋直接怼说，即使2010年英特尔GPU计算能力提高了10倍，也比不过英伟达2008年的产品。

　　2020年，英特尔和英伟达竞标Mellanox迈络思公司。后者拥有IB网络架构的技术，简单理解就是可以让数据中心享受高带宽、低时延的效果。在10GB以上高速网络应用中，Mellanox市占率高达70%。

　　最终，英伟达以70亿美金拿下了这个高地，结合着自己的GPU，实现了“计算快”、“传输快”的效果，开始啃食英特尔的服务器市场。

　　格鲁夫有个得意门生，是帕特格尔辛格（Pat Gelsinger），在英特尔也工作了30余年，也曾被提拔为CTO。据说，格尔辛格原以为自己会担任CEO，结果等了好久也等不到，只好去了其他公司。

　　2021年，格尔辛格如愿以偿，成为了英特尔CEO。他回来后，就高举“格鲁夫文化”，也是工程师味儿厚重。所以，市场也一度看好英特尔的回归。但是8月1号，英特尔的财报着实给市场“吓了一跳”：

　　突围点，似乎也只有芯片代工端，虽然台积电的优势依然遥遥领先，但唯一的利好是，芯片公司确实需要一个二供。

　　英特尔什么时候能再次强大？这个问题的答案，其实也是Make American Great Again的关键。目标很宏大、气魄很振奋，但重重障碍也摆在眼前。